A IA me proibiu de construir novas features
E, ao me mostrar os números, provou que eu jogaria dinheiro fora se insistisse
Eu abri o Claude Code pronto para desenhar o roadmap de produto do próximo ano. Em vez de me ajudar, ele me deu um esporro: “você não deveria estar pensando em novas funcionalidades”. Eu quase discordei. Até ele me mostrar os números.
Na edição de hoje da Newsletter do Moa, eu mostro como achar o ajuste que faz seu faturamento dobrar gastando pouco (e por que criar mais features quase nunca é esse ajuste).
Roadmap
Eu estava com uma missão aqui no Tintim: colocar no papel o que eu acredito como roadmap para os próximos seis meses a um ano de produto. Essa não é uma tarefa fácil. Envolve considerar problemas atuais, pedidos dos clientes, relacionamento com parceiros e também o que eu acredito que, estrategicamente, o mercado vai precisar.
Para enfrentar o problema, eu abri meu fiel escudeiro, Claude Code (munido de uma ferramenta muito poderosa, o Mirror Mind), coloquei o Fluid Voice para trabalhar e comecei a conversar com a inteligência artificial.
De cara, o Opus me questionou: “por que você quer fazer um roadmap?”. Justifiquei, ele me pediu dados, e eu apontei para o repositório onde concentro todas as nossas análises. Ele analisou, perguntou um pouco mais, e então deu seu veredito: você não deveria estar pensando em novas funcionalidades!
O raciocínio dele fazia muito sentido. Se o nosso objetivo é aumentar LTV e ticket médio, existiam pontos mais prioritários a serem endereçados, como, por exemplo, um problema conhecido de ativação de novos clientes. Segundo o Opus, atacar esse problema traria mais retorno do que sair enchendo o produto de feature. E ele estava certo.
Dois cenários distintos
Imagine um SaaS com o seguinte funil: todo mês, 10 mil visitantes chegam ao site. Desses, 1 mil, ou 10%, se cadastram para fazer um trial. Desses, 200, ou 20%, acabam se tornando clientes pagantes. Desses, 100, ou 50%, conseguem fazer o setup e extrair valor do produto, a ponto de incorporarem a solução em seus processos de trabalho. Se estamos falando de um LTV médio de R 1 mil, podemos concluir que, para cada 10 mil visitantes no site, temos um potencial faturamento de R 200 mil.
Se eu te pedisse para dobrar esse montante, de R 200 mil para R 400 mil de faturamento, o que você faria?
A primeira opção que vem na cabeça é trazer mais gente para o site, certo? Se a gente dobrar, de 10 mil pessoas, para 20 mil pessoas, e todas as outras variáveis se mantiverem, teremos um acréscimo de R$ 200 mil na receita esperada, ao fim do fluxo.
Agora, quanto custa dobrar a quantidade de acessos do site (e manter todas as outras variáveis)? No mínimo, o dobro, né? Mas, se lembrarmos que, quanto mais alto o valor gasto em mídia paga, menor é a qualidade do público-alvo impactado, provavelmente esse custo será mais que o dobro. Caro, né? Será que existe alguma outra solução?
A pergunta que devemos fazer aqui é: qual é o número que dá pra dobrar mais fácil (a.k.a. mais barato)? Podemos, por exemplo, atacar a etapa de ativação do cliente e buscar uma taxa de 90%, em vez dos 50% atuais. Imagine que isso melhore a quantidade de clientes satisfeitos, a ponto do LTV dobrar, para R 2 mil. O resultado seria os mesmos R 200 mil de acréscimo.
Restrições e alavancas
O desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição (tipo um gargalo). Portanto, o maior retorno sobre esforço vem de melhorar essa restrição, não de otimizar qualquer outra parte do sistema. Quem defende essa tese é Eliyahu Goldratt, autor do livro A Meta.
Existem muitos pontos onde você pode investir tempo e dinheiro. Alguns têm efeito marginal; outros multiplicam o resultado. A prioridade é encontrar a alavanca de maior impacto. Quem disse isso foi Sean Ellis, autor do livro Hacking Growth, e quem cunhou o termo “growth hacking”.
O tamanho de uma empresa é medido pelo tamanho do seu faturamento. Rentabilidade, eficiência, etc., são métricas importantes, mas medem outra coisa. Tamanho se mede por receita. Quando falamos de growth, ou seja, de crescimento, estamos falando de aumentar a receita de uma empresa (sim, houve um tempo em que o tamanho de uma empresa era medido pela quantidade de usuários, por exemplo, mas esse tempo passou).
No exemplo do bloco anterior, dobrar a quantidade de acessos é um caminho, sem dúvida. Mas, provavelmente, um caminho caro. Qual o tamanho do bolso da empresa? Ela aguenta seguir por esse caminho caro? Se sim, ótimo! Senão, temos que pensar em alternativas mais baratas.
Quanto custa investir num onboarding melhor? Contratar mais programadores? Mais designers? Melhores profissionais? Contratar um time de operações, para fazer um acompanhamento mais consultivo? Talvez esse caminho seja mais em conta. Principalmente, talvez, nesse caminho, a conta feche.
Voltando à história do começo do texto. Mais features podem significar, sim, um ticket médio maior e um LTV maior. Mas, será que essa é a solução mais barata para alterar esses indicadores? Segundo o Claude, existia um ganho muito maior em atacar o problema que temos de ativação, em vez de desenvolver novas features.
Obviamente, numa empresa do tamanho do Tintim, já temos um poder de fogo mais robusto, a ponto de poder atacar mais de uma frente ao mesmo tempo. Mas, ainda assim, os recursos são limitados e, no fim do dia, temos que ser efetivos o suficiente para manter a empresa crescendo, porém saudável financeiramente. Por isso, saber priorizar e atacar o problema correto talvez seja uma das habilidades mais importantes de um empreendedor.
E aí, onde está seu gargalo?
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