Chegamos a R$ 1M de MRR. Foi aí que eu virei o problema.
A diferença entre controlar uma empresa e cultivar uma empresa
Chegou um momento em que eu simplesmente não tinha mais agenda. Não adiantava cortar lazer, sono ou tempo com a família: o trabalho acumulado sempre vencia.
Demorei a entender que o problema não era falta de horas, o problema era eu. Mais especificamente, a minha necessidade de controlar tudo. E foi exatamente isso que começou a travar o crescimento do Tintim.
O que veio depois foi a virada mais difícil que fiz como fundador, e é sobre ela que quero te contar nesta edição.
A bagunça do crescimento
O Tintim teve um crescimento meteórico. Chegamos a mais de R$ 1M de MRR em pouco mais de três anos. Um feito e tanto. Nunca, nem nos meus melhores sonhos, eu iria imaginar que alcançaríamos essa marca tão rápido.
Mas, quanto mais se cresce, mais difícil fica de crescer. E nosso crescimento desacelerou nos últimos meses. A gente continua crescendo sim, mas num ritmo abaixo das nossas ambições. O meu foco, que antes era sustentar a máquina de crescimento, passou a ser em encontrar o caminho para voltar a crescer em grandes taxas, como a gente vem fazendo até aqui.
Então, começamos uma saga aqui dentro para encontrar novas alavancas de crescimento. Foram várias sessões olhando minuciosamente para cada detalhe, buscando identificar gargalos que, se resolvidos, destravariam novamente o crescimento. Foi quando começamos a descobrir todos os problemas que estavam sendo ignorados.
Normal. Fizemos o que manda o figurino: encontramos uma avenida de crescimento acelerado e focamos todos nossos esforços em aproveitar ao máximo esse caminho. Ignorar esses problemas foi uma decisão consciente. Deixar esses problemas para o futuro é como rolar uma dívida para frente, sabendo que, nesse futuro, haverá muito mais dinheiro para pagar essa dívida. Pois bem… chegou o momento de pagar a dívida (e os juros acumulados).
Os problemas técnicos e os problemas culturais
Como em toda a empresa, aqui não é diferente: temos vários problemas a serem resolvidos. Quase sempre são problemas de ordem técnica. Aquela integração que nunca foi resolvida, aquele processo que poderia ser automatizado, aquele pedaço de código que sempre quebra e a gente nunca para de resolver a causa raiz. Esses problemas existem porque são menores e, como o tempo é o ativo mais escasso do mundo, nós devemos priorizar.
Mas, além desses problemas de ordem mais prática, existem os problemas de ordem mais cultural, digamos assim. Esses são os problemas perigosos, de fato. Perigosos porque quase sempre esses problemas acontecem de forma inconsciente. O maior risco da vida é aquilo que a gente não sabe e não sabe que não sabe.
Durante essas investigações, eu conversei com muita gente de dentro da empresa e muita gente de fora também. Conversando com essas pessoas, eu fui percebendo um padrão cultural muito claro, e que era o principal responsável pela nossa dificuldade de crescimento: tudo está sob meu controle.
Os sintomas são nítidos: durante toda a história da empresa, o que eu dediquei meu foco foi bem, e o que eu não dediquei meu foco, foi mal (ou, na melhor das hipóteses, andou de lado).
Só que esse modus operandi tem um teto, e eu desconfio que esse teto já foi alcançado. Por melhor e mais bem capacitado que eu seja, é impossível eu tocar todas as áreas com a competência necessária para o nível de ambição da empresa. Os sintomas estavam claros: chegou um momento que eu simplesmente não tinha mais agenda. Por mais que eu priorizasse, eu não conseguia vencer o trabalho acumulado. Não adiantava sacrificar lazer, horas de sono, tempo com a família. Nada resolvia.
Foi esse padrão que nos trouxe até aqui, de fato. Mas, eu sei que “o que nos fez chegar até aqui não é o que nos vai fazer chegar no próximo nível”. Os sintomas já estão mostrando isso. Para o tamanho que eu desejo que seja o Tintim, é preciso outro modus operandi. Mas qual?
Necessidade de controle
Como eu disse, as últimas semanas vêm sendo de investigações intensas. Eu investiguei várias partes da empresa, tanto do ponto de vista mais prático quanto do ponto de vista mais filosófico.
Fiz isso na empresa, e fiz isso também na vida pessoal. Conversei com muitos amigos, investiguei nas minhas sessões de psicanálise, comecei a ir à missa e também me consultar com Deus, para conseguir diagnosticar o problema e então encontrar a solução.
E eu consegui identificar: o problema está na minha necessidade de controle. Eu já conhecia essa necessidade, só não sabia o quanto ela estava impactando na empresa (e na minha vida pessoal também). Essa necessidade existe por questões pessoais, que remetem até a minha infância, e que não são relevantes para o contexto. Foram anos para descobrir essa necessidade, entender e diagnosticar.
Esse modus operandi de controle deu certo durante um tempo. A empresa era menor, menos complexa, com menos pessoas. As coisas eram mais simples. Eu sou uma pessoa muito multidisciplinar e, modéstia à parte, sou bom no que faço. Até aqui deu pra tomar conta de tudo.
Mas chegou o momento em que não dá mais pra querer ter controle total. Eu percebi que, eu, sozinho, não serei capaz de satisfazer minha ambição. Não serei capaz de levar essa empresa ao patamar que ela merece.
Chegou o momento de confiar maiores responsabilidades nas pessoas que estão junto comigo nessa jornada. Chegou o momento de confiar que essas pessoas terão a capacidade de pensar, planejar e coordenar, e não somente executar. Chegou o momento de entender e aceitar que, por mais que eu seja bom, outras pessoas são melhores que eu em vários aspectos.
Mas como fazer isso na prática?
Organismo, não mecanismo
Fazer um bolo seguindo uma receita é algo simples de ser feito. O que é simples é o que possui uma relação clara entre causa e efeito. Algo simples é algo previsível e resolvido seguindo as melhores práticas. Algo complicado é algo parecido com simples, só que com muito mais partes. Um motor de carro, por exemplo, possui essa relação direta entre causa e efeito, mas, devido à quantidade de partes envolvidas, demanda mão de obra especializada para construção e manutenção.
O complexo é diferente. O complexo possui inúmeras partes envolvidas, mas, principalmente, possui relações de causa e efeito que não são óbvias. Nesses sistemas, pequenas mudanças podem gerar consequências desproporcionais, e os resultados só podem ser compreendidos plenamente depois que acontecem. O mercado de ações, por exemplo, é um sistema complexo. Educar uma criança é um desafio complexo.
Uma empresa é um sistema complexo. Liderar uma empresa é um desafio complexo. O erro (clássico) que eu estava cometendo era tratar esse sistema complexo como um sistema complicado.
Alisson Vale, em seu livro “A Fórmula da Eficácia”, diz:
"Os mecanismos de controle só podem se dar no nível dos elementos e de suas ações... No nível das interações, é muito mais difícil usar mecanismos de controle porque as interações usam e geram informações contextualizadas. Informações apenas disponíveis no momento da interação. Para lidar com o resultado das interações, é preciso deixá-las acontecer primeiro."
O que eu demorei anos para entender (e ainda estou entendendo) é que cada parte de uma empresa, ou seja, cada membro do time, é um humano único, com sua cultura, seus valores, sua personalidade e sua história de vida. Esses indivíduos interagem entre si, e é impossível controlar essas interações.
Durante todo esse tempo, eu tratei a empresa como um mecanismo, quando na verdade deveria ter tratado como um organismo. Mecanismo se monta peça por peça, hierarquicamente. O propósito só existe no final, quando a estrutura está toda montada. É previsível, controlável. É o mundo do complicado.
Organismo não se monta, se desenvolve. Num organismo vivo, desde as primeiras células já há um todo coeso sustentando o seu propósito essencial: a vida. O propósito está ali desde o início e só amadurece ao longo do tempo. É o mundo do complexo.
Eu sou um builder, por natureza. Sempre quis saber como as coisas funcionam por dentro. Sempre quis montar meus próprios mecanismos, peça por peça, parte por parte. Não à toa, minha profissão de origem é a programação. Mas, uma empresa não pode ser tratada dessa forma, como um mecanismo. Uma empresa é um organismo vivo.
Cultivar, não controlar
Mecanismo a gente controla, organismo a gente cultiva. Para que uma planta cresça, eu posso colocar terra no vaso, plantar a semente, regar, colocar adubo, colocar no sol. Sobre o cultivo eu tenho controle. Mas eu não consigo controlar quando e como essa planta vai crescer. Cada vez mais venho percebendo que, com uma empresa, a coisa funciona de maneira similar.
Eu ainda estou descobrindo qual o cultivo necessário para que uma boa empresa se desenvolva. Mas, olhando para meu passado, e olhando para a história de pessoas, empresas e instituições que admiro, eu percebo alguns padrões que deram certo.
Primeiro, e mais importante de todos, é o foco na geração de valor. Como gerar valor para todos os stakeholders da empresa? Como gerar valor para nossos clientes? Nossos colaboradores? Nossos fornecedores? Nossos acionistas? Nossa comunidade? Essa, talvez, seja a principal pergunta a ser respondida todos os dias, por todos nós.
Dar autonomia para as pessoas também é um caminho de sucesso. Eu sou fruto de um ambiente altamente controlador e só deslanchei na vida depois que comecei a desenvolver minha autonomia. Provavelmente, o mesmo serve para outras pessoas. Como líder, acredito que eu preciso começar a delegar missão e cobrar resultado, e não apenas delegar execução.
Outro padrão de comportamento de sucesso que percebo, olhando para a minha história, é a minha capacidade de seguir minha própria intuição. Sempre que eu me esforcei para ouvir o que meu coração dizia e confiei nisso, a minha vida foi pra um lugar bom, por mais maluca que fosse a decisão (eu decidi abrir uma empresa um mês depois que meu filho nasceu rs).
Trabalhar duro é outro padrão de sucesso que enxergo. Mas, não simplesmente trabalhar duro, mas sim focando no que somente eu sou capaz de fazer. Na minha zona de genialidade. Nas funções e responsabilidades que meu cargo demanda de mim. Trabalhar duro em olhar para frente, em cuidar do time, em cuidar da cultura, etc.
E, por fim, o que vem me ajudando a ter paz no coração é acreditar e confiar em Deus. Confiar que, se eu estou fazendo o meu melhor na esperança de um bom cultivo, e que independente do que acontecer, será para o bem. Essa é a parte mais desafiadora de todas, afinal, para isso, é preciso que eu aceite que EU NÃO SEI quais são essas coisas boas. Quer mais falta de controle do que isso? É desafiador, mas eu sigo me esforçando. Já tive sinais suficientes de que esse esforço vale a pena.
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