Os frameworks de áreas como economia, engenharia e matemática que uso para pensar com clareza

Existe uma pergunta que, quando bem feita, cancela horas de trabalho desnecessário, elimina processos que não precisam existir, e resolve em minutos o que levaria semanas. Eu uso ela toda semana.

Na edição de hoje da Newsletter do Moa, eu conto como essa pergunta mudou uma reunião do meu time, e apresento outros atalhos de raciocínio que me ajudam a tomar decisões melhores no dia a dia.

Um jeito novo de pensar

Dia desses, numa de nossas reuniões de follow-up semanais, o Júnior Faria, nosso head comercial, sugeriu implementarmos uma pesquisa de satisfação ao final do atendimento dos nossos vendedores. A sugestão veio do nosso supervisor comercial. Ele trouxe essa sugestão e perguntou nossa opinião. Eu respondi:

“Qual problema você está querendo resolver?”

Ele pensou por alguns segundos e respondeu: “Eu quero saber como está a qualidade do atendimento do time”. Essa demanda nasceu devido a uma reclamação de uma cliente, alegando que foi muito mal atendida por um de nossos vendedores. Fomos checar as gravações e transcrições e, de fato, ela foi.

Juntos, começamos a refletir sobre o problema. Como saber se um vendedor está atendendo mal um cliente? Imagino que um vendedor que atende mal vende pouco. Nesse caso, o vendedor perdeu a venda. Então, o questionamento que devolvi foi simples: vale a pena acrescentar mais um indicador? Ou os indicadores que temos já são suficientes para avaliar se os atendimentos estão sendo bem feitos? Todos concordamos que apenas analisando o desempenho do vendedor conseguimos ter uma ideia da qualidade do atendimento.

Nesse caso, o problema foi resolvido da melhor maneira possível: não foi preciso implementar nenhum processo novo. Bastou um olhar mais aprofundado para os recursos que já temos.

Mas meu ponto não é sobre indicadores. É sobre o jeito de pensar. A pergunta “qual problema você está querendo resolver” é muito poderosa. Daniel Kahneman explica, no seu excelente livro Rápido e Devagar, que um dos vieses do cérebro humano é querer substituir perguntas difíceis por perguntas fáceis. É muito mais gostosinho discutir a ferramenta, o fluxo, o processo, do que discutir o problema. Diagnosticar é muito mais difícil do que avaliar soluções.

Se não prestarmos atenção, podemos deixar que nosso cérebro enviese as nossas decisões e seguir por um caminho que não resolve o problema original. Isso é o clássico problema da eficiência x eficácia. Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer do jeito certo, enquanto eficácia é fazer a coisa certa. E, também segundo Peter Drucker, não há nada mais inútil do que fazer com eficiência algo que não deveria ser feito.

Standard Operating Procedures

Eu decidi seguir a indicação do meu amigo Renan Caixeiro e comecei a assistir à série The Pitt, que passa na HBO Max. Baita série, que viciou minha esposa e eu. A premissa é simples, porém, genial: acompanhar todas as horas de um plantão no pronto-socorro do Pittsburgh Trauma Medical Center, um hospital público sobrecarregado. Cada episódio representa uma hora do plantão. O mais legal é que o foco não é em dramas pessoais dos médicos (tipo Grey's Anatomy), mas no realismo do atendimento de emergência.

Esse nível de realismo só me faz admirar ainda mais a profissão. Imagina você trabalhar no pronto-socorro de um hospital, tendo que, literalmente, salvar vidas enquanto faz a triagem dos pacientes que chegam. Imagina ter que tomar decisões sob extrema pressão, tendo recursos limitados, passando por dilemas éticos e precisando coordenar o trabalho de várias pessoas. Máximo respeito.

Ainda assim, só se tem condições de prosperar num ambiente desses seguindo processos claros, definidos e validados. Standard Operating Procedures, ou SOPs. Não sei exatamente a nomenclatura ou definição dos procedimentos que os médicos seguem. Provavelmente não são SOPs, já que isso é linguagem de administração de empresas. O que sei é que a grande habilidade desses médicos é ter um repertório muito vasto armazenado em suas cabeças. Uma série de métodos para realizar diagnósticos, um vasto conhecimento sobre possíveis diagnósticos, e também uma série de procedimentos a serem realizados, dado o diagnóstico. Sem dúvidas, isso são SOPs.

Assim como o médico não prescreve um antibiótico sem antes saber a causa da febre, nós não devemos implementar uma pesquisa de satisfação sem antes saber qual problema estamos querendo resolver. Médicos não prescrevem nenhum tratamento antes de um diagnóstico confiável.

Modelos mentais

É difícil conceber isso, mas a mente humana não é 100% confiável. A nossa mente já vem com uma configuração padrão de fábrica, que faz a gente pensar de determinado modo em determinadas situações. E o mais maluco disso é que a gente acha que esses pensamentos são criações nossas, quando na verdade não são (leia o livro Chatter: The Voice in Our Head, Why It Matters, and How to Harness para entender melhor).

O livro Rápido e Devagar, de Daniel Kahneman, e o livro Armas da Persuasão, de Robert Cialdini, mostram como nosso cérebro é cheio de vieses. Kahneman explica que nosso cérebro opera em dois modos: sistema 1, que é rápido, automático, intuitivo, emocional e funciona sem esforço e a maior parte do tempo; e o sistema 2, que é lento, deliberado, lógico, analítico, e entra em cena quando o problema exige atenção consciente.

Já o Cialdini mostra como é possível influenciar nosso cérebro explorando o funcionamento do sistema 1. Técnicas de marketing e vendas são exemplos clássicos que buscam manipular nosso sistema 1 para nos convencer de comprar algo. Mas, nem sempre essas manipulações nem vêm de fora. Às vezes, nós mesmos nos enganamos.

Como disse antes, quando o cérebro encontra uma pergunta difícil, por exemplo, ele automaticamente a substitui por uma pergunta mais fácil. Esse é o viés da substituição. É muito mais fácil responder “como implementar uma pesquisa de satisfação?” do que responder “como evitar que vendedores atendam mal os clientes?”.

A pergunta “qual problema queremos resolver?” é uma forma de interromper o funcionamento do sistema 1 e ativar o sistema 2 para checar se realmente estamos sendo eficazes. É uma espécie de prevenção ao viés. Esse modo de pensar, junto com centenas de outros, é o que chamamos de modelos mentais.

Modelos mentais são frameworks explícitos e nomeados emprestados de diversas disciplinas (física, economia, biologia, psicologia) para raciocinar melhor e de forma consciente. São perguntas ou analogias que você ativa conscientemente quando precisa pensar sobre algo.

Por incrível que pareça, todo mundo já usa modelos mentais informalmente. Acontece que o modelo mental da maioria das pessoas já vem enviesado pelo que você já acredita (viés de confirmação), o que é mais vívido e recente (viés de disponibilidade), a primeira solução que apareceu (ancoragem), entre outros. Sem um modelo mental externo, que foi intencionalmente pensado, você pensa só com o que tem disponível mentalmente.

Na sequência, veja alguns exemplos de modelos mentais simples, mas extremamente eficazes.

Custo de oportunidade

Já falei sobre isso aqui antes. Isso é um conceito que a gente pega emprestado da economia, e que nos lembra que toda escolha tem um custo invisível: o que você deixou de fazer. Aceitar um projeto significa recusar outro. O modelo força a pergunta: "se eu disser sim para isso, para o que estou dizendo não?". Sem ele, o viés do foco opera livremente. Você avalia só o que está na mesa e ignora tudo que ficou de fora.

Quer um exemplo simples? Investir tempo em uma reunião significa não investir em deep work.

Margem de segurança

Esse conceito a gente pega emprestado da engenharia. Pontes são construídas para suportar muito mais peso do que o esperado, afinal, ninguém quer uma ponte caindo do nada, certo?

O modelo diz: sempre projete com folga, porque suas estimativas estão erradas. Sem esse modelo mental, o excesso de confiança e a falácia do planejamento tomam conta da sua mente e aumentam as chances de você chegar atrasado ou estourar o orçamento.

Por exemplo: se você acha que um projeto leva 2 semanas, planeje 3. Se acha que precisa de R$100k, consiga R$130k.

Inversão

Esse conceito vem emprestado da matemática. Em vez de perguntar "como ter sucesso?", é melhor perguntar "o que me faria fracassar?" e eliminar isso. Em vez de "como fazer uma boa reunião?", perguntar "o que torna uma reunião ruim?"

Sem esse modelo mental, o viés de confirmação domina, afinal, a mente busca evidências que confirmam o que já acredita e ignora o que poderia refutar. Quando você inverte a pergunta, você se força a procurar ativamente o que não quer ver.

Conclusão

Vamos voltar ao começo do texto. Depois que usamos o modelo mental, a discussão ganhou uma direção. O modelo mental não trouxe a resposta, mas nos ajudou a pensar. Essa é a grande vantagem de um modelo mental.

De novo: você já usa modelos mentais. Todo mundo usa. O que acontece é que, provavelmente, seus modelos mentais são quebrados. Você usa o modelo mental que o cérebro escolhe sem perceber, afinal, o cérebro escolhe os modelos mais familiares, e não os mais úteis.

Construir um repertório deliberado de modelos mentais é trocar o piloto automático por uma escolha consciente. É pensar melhor, com mais clareza, com mais eficácia.

Mas como construir esse repertório? Com muita leitura e muito estudo. Não tem outro caminho. Eu recomendo você começar com os livros abaixo:

PS: A turma não se arrepende de seguir minhas indicações de leitura.

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