Por que eu parei de gerenciar meu time no Tintim
Conheça a teoria dos canhões vs munições
Você quer que a sua empresa cresça? Então esquece esse papo de gestão. Na edição de hoje da Newsletter do Moa, eu falo sobre a diferença entre gerenciar e liderar (e explico por que gerenciar simplesmente não escala).
Ele estava errado
Faz alguns anos que eu participo de um único Mastermind. É um grupo de pessoas que se reúne de dois em dois meses para discutir sobre marketing digital e assuntos correlatos. É uma galera que sabe fazer dinheiro com internet. A maioria da galera ali possui um conhecimento amplo, mas, ao mesmo tempo, técnico e aprofundado em assuntos-chave.
Eu me considero uma pessoa bastante técnica. Tenho capacidade de discutir em alto nível a maioria dos assuntos que surgem por ali. Mas, confesso que faz tempo que eu não abro uma campanha no gerenciador ou escrevo uma oferta de vendas. Por isso, os assuntos que costumo compartilhar são menos técnicos e mais sobre gestão e liderança, que é o meu dia a dia atualmente.
Eu costumo compartilhar o que vêm dando certo no meu dia a dia como gestor e líder do Tintim. Compartilho como eu faço gestão de pessoas, como eu faço contratações, como eu defino e exercito a cultura e os valores da empresa… coisas desse tipo. Por tanto compartilhar experiências sobre esse assunto, um dos membros do grupo me chamou no particular e pediu uma mentoria sobre gestão.
Ficamos cerca de duas horas batendo papo. Ele compartilhou comigo que havia crescido bastante nos últimos meses, e que seu objetivo era crescer mais ainda. Ele entendeu que o caminho para esse crescimento era melhorar sua capacidade como gestor.
Eu falei pra ele que ele estava errado.
Gerenciar não escala
O Tintim passou por três grandes fases, até agora. Na primeira fase eu e o time inicial trabalhávamos juntos. Éramos como um squad, em que todo mundo colocava a mão na massa. Eu liderava essa galera. A segunda fase foi comigo focando muito mais em gestão, e o time fazendo suas primeiras contratações e começando a exercer alguma liderança. A terceira fase foi quando essa segunda camada de liderança começou a se consolidar, cada um formando e liderando times próprios, e eu liderando a camada de liderança.
Essa última fase é nova pra mim. Estou nela há cerca de um ano, mais ou menos. Os últimos oito anos da minha carreira tiveram muito mais situações iguais às fases 1 e 2. Na Codevance, eu era o líder dos projetos. Na DevPro, eu era o líder do time de marketing. Por conta de todo esse tempo de experiência, eu estudei e acabei aprendendo bastante sobre gestão, seja de projetos, seja de pessoas.
Mas, agora, com essa nova fase em que eu me tornei líder de líderes, eu descobri que o modo gestor já não estava sendo eficiente. De repente, eu me vi recebendo mais de 15 relatórios toda semana e vivendo o dia em reunião, só para garantir que todos estavam fazendo o que era pra ser feito. Eu era responsável por praticamente todas as entregas da empresa. Sem tempo suficiente para gerenciar tudo isso, os pratos começaram a cair.
Foi quando eu percebi que gerenciar não escala.
Canhão vs munição
Não sei quem é o criador dessa analogia, mas, eu ouvi esse papo de “canhão vs munição” pela primeira vez da boca do Dener Lippert, da V4 Company. A comparação é simples: os líderes de alto impacto de uma empresa são como canhões, que direcionam seu time, a munição, para atingir um objetivo.
Canhões são os gerentes e líderes que possuem a capacidade de gerar resultado através de seu trabalho e, principalmente, do trabalho da sua equipe. Munições são as pessoas que são boas de execução, mas precisam de orientação para que seu trabalho gere impacto.
O empreendedor geralmente é um canhão. Eu sou um canhão. Esse meu amigo, que me pediu mentoria, também é um canhão. O empreendedor é aquela pessoa que faz o que precisa fazer para atingir um objetivo. No começo, ele se vira sozinho. Depois, quando percebe que, sozinho, não consegue fazer todo o trabalho necessário, ele aprende a montar e gerenciar um time.
Acontece que, assim como a capacidade de trabalhar sozinho possui um limite, a capacidade de gestão também possui um limite claro. Gerenciar dá trabalho. Pior: dá um trabalho burocrático que, sim, precisa ser feito, mas que, muito provavelmente, não é o que vai fazer o seu negócio crescer.
A partir de determinado tamanho, o empreendedor deve deixar de ser a pessoa braçuda, que busca o resultado, seja na inteligência, seja na força bruta, e passar a ser o líder, que inspira e é capaz de reunir e liderar pessoas como ele: braçudas, que busquem o resultado, seja na inteligência, seja na força bruta.
Para crescer, uma empresa precisa de mais canhões, e não só mais munição. O trabalho de gestão, que antes era feito pelo empreendedor, passa a ser feito por esses canhões. Eu sei que é difícil, mas, como eu venho falando em outras edições, é preciso largar o osso e delegar, não mais tarefas, mas, sim, problemas e resultados.
Para ser líder, é preciso deixar de ser gestor. Ao invés de definir planos e processos, é preciso definir a direção. Ao invés de cobrar tarefas, é preciso cobrar resultados. Ao invés de acompanhar execução, é preciso criar um ambiente de responsabilidade. Definir o plano e a execução necessária para resolver o problema não é mais papel do empreendedor, mas, sim, do seu liderado. Do canhão que ele contratou.
Para exercer seu papel de líder, é preciso contratar pessoas que tenham pensamento crítico. Que sejam capazes de pensar, de encarar problemas, e de tomar as decisões necessárias para resolver esses problemas. Essas são as características necessárias para que você possa confiar a execução na mão dessa pessoa.
Esse, sim, é o maior desafio. Largar o osso e confiar que as outras pessoas serão capazes de resolver os problemas da empresa. Pior: que elas serão capazes de fazer isso do jeito delas, que muitas vezes será diferente do jeito que você faria. Para se tornar um líder, é preciso deixar de ser controlador. É preciso ter fé.
Eu não sei você, mas eu sou um controlador nato. Esse processo está sendo desafiador demais para mim. Mas é o preço a ser pago se você quer ter uma empresa que cresce, que é saudável, e que realmente não dependa do seu fundador para funcionar.
E aí, você está gerenciando ou liderando sua equipe?
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