Você não tem o direito de ser pequeno
Mas dá pra ser enxuto e crescer com lucro, sem inflar a estrutura
Construir uma empresa pequena não é o mesmo que construir uma empresa enxuta. A primeira escolha limita seu upside desde o começo. A segunda permite crescer em faturamento e lucro sem carregar uma estrutura inchada.
Na edição de hoje da Newsletter do Moa, eu mostro como construir uma empresa que cresce em faturamento e lucro sem crescer na mesma proporção em estrutura e custos.
Indie hackers
Semana passada eu estava navegando pelo X, quando me deparei com um comentário feito pelo meu amigo Renan Caixeiro, cofundador do Reportei. Era um comentário em um post de um gringo fazendo uma análise sobre a queda do faturamento dos indie hackers.
Caso você não saiba, um indie hacker é um empreendedor independente que cria, lança e gerencia seus próprios negócios digitais. Geralmente esses negócios são aplicativos ou micro-SaaS, e ele toca esses negócios sozinho ou em equipes muito pequenas. A ideia é não depender de grandes investimentos externos ou chefes.
Eu não acredito nessa tese (já até escrevi sobre isso). Ser pequeno é uma das maiores fragilidades que uma empresa pode ter, portanto, é pouco estratégico ser pequeno como premissa. Ainda assim, gosto da ideia de ser enxuto e não depender de grandes investimentos externos.
Inspirado por essa discussão, eu decidi colocar no papel quais são meus princípios quando o assunto é construção de negócios grandes em faturamento e lucro, mas pequenos em estrutura.
O jeito estratégico de construir uma empresa
O erro mais comum que vejo aspirantes a indie hackers cometendo é inverter a ordem das coisas na hora de construir um produto. A grande maioria acredita que primeiro se constrói um produto e depois se descobre para quem vender. Errado.
Na hora de se construir um negócio (e lembrando que negócio é uma coisa e produto é outra), a primeira coisa que devemos fazer é buscar um mercado economicamente interessante. Esse mercado precisa ser grande, ter dinheiro e ter problemas a serem resolvidos. O mercado precisa ser grande e ter dinheiro porque só vale a pena empreender se o upside for MUITO grande. Ter problemas é necessário, pois essa é a matéria-prima do empreendedor.
A ordem de trabalho é sempre começar pelo problema, nunca pela solução. O objetivo de um cliente é ter seu problema resolvido, e a solução é um meio para isso. O cliente quer seu quadro pendurado na parede, não importa se, para isso, vamos pendurar com um prego, um parafuso ou uma fita dupla face.
Com um problema definido, o próximo passo é desenvolver uma solução que resolva esse problema. Essa solução precisa resolver o problema melhor do que suas alternativas. Se a pessoa não quer sujeira, por exemplo, talvez seja melhor pendurar o quadro com uma fita dupla face. Agora, se o quadro é pesado, talvez seja melhor pendurar usando parafusos.
Construiu a solução? Validou a solução? Ela realmente resolve o problema do seu cliente? Uma solução (um produto) só é considerada validada a partir de alguns critérios. Primeiro, essa solução precisa ter um diferencial claro em relação às suas alternativas. Segundo, seu cliente precisa estar disposto a pagar por essa solução. Terceiro, o valor cobrado pela solução precisa ser alto o suficiente para cobrir todos os custos e também deixar o lucro desejado.
Com a solução validada, devemos criar as duas máquinas que serão responsáveis pela escala: a máquina de receita e a máquina de operações. A máquina de receita é responsável por levar seu produto ao maior número possível de clientes. A máquina de operações é responsável por garantir que o seu produto consiga gerar valor para o seu cliente.
Uma máquina de receita é composta por três grandes blocos: geração de demanda, conversão de demanda e expansão de receita. Gerar demanda é fazer com que a maior quantidade de pessoas possível, dentro do seu mercado, conheça seu produto. Isso é papel do marketing. Converter demanda é fazer com que as pessoas que conhecem seu produto comprem seu produto. Isso é papel do comercial. Expandir receita é fazer com que os clientes consigam extrair valor da sua solução e, por consequência, aumentar o ticket médio desse cliente. Isso é papel de Customer Success.
A máquina de operações é composta por todas as áreas responsáveis por fazer o produto e a empresa, como um todo, funcionar. Para manter o produto e ajudar o cliente a extrair valor, temos áreas como suporte e time técnico de sustentação. As áreas que fazem a empresa funcionar são financeiro, administrativo, RH, contabilidade, etc. São essas áreas que dão sustentação para o time de CS conseguir expandir receita.
Os fundamentos para uma pessoa comum construir uma empresa de valor
O desejo da grande maioria dos indie hackers de ganhar dinheiro de uma forma simples e abundante é genuíno. Compartilho desse desejo tanto quanto eles. Apenas discordamos dos meios.
Já são mais de três anos construindo o Tintim. Já são mais de 10 anos empreendendo. Já são mais de 20 anos programando. Ao longo de todo esse tempo, uma das minhas principais motivações foi ficar rico e conquistar alguma tranquilidade. Muitos dos problemas que essa galera enfrenta hoje, eu provavelmente já enfrentei no passado.
Com toda essa bagagem, eu acabei desenvolvendo alguns princípios e fundamentos que, com certeza, vão “facilitar” (talvez diminuir a dificuldade) sua trajetória rumo ao objetivo de ter uma empresa saudável, lucrativa, que gera uma quantidade relevante de lucro, mas que não tenha todos os overheads das empresas tradicionais. Vou listar os princípios abaixo, sem ordem de prioridade.
Gerar valor é pré-requisito
Todas as vezes que tive dificuldades na minha vida profissional (e até na minha vida pessoal) foram quando eu estava mais preocupado em “fazer o certo” do que em gerar valor.
Por “fazer o certo” entenda: fazer o que os outros esperam que você faça. O “mercado” diz que a composição societária deve ser de determinada maneira. A “boa prática” diz que um método específico de trabalho deve ser aplicado. A “escola de negócios” diz que sua folha de pagamento deve ser uma porcentagem específica do seu faturamento.
Quando você está mais preocupado em atender expectativas externas do que em gerar valor, a coisa degringola. Eu já cometi esse erro várias vezes e me policio diariamente para não voltar a cometê-lo.
Concentre seus esforços em gerar valor para seus clientes, para seus colaboradores, para seus fornecedores, para seus parceiros, para seus sócios, para seus investidores e para sua comunidade. Sabe aquela história de que “gentileza gera gentileza”? O princípio aqui é mais ou menos o mesmo. Se você focar genuinamente em gerar valor ao próximo, tenho certeza que valor também será gerado para você.
Invista esforço no que é escalável
Uma empresa de consultoria pode dar muito dinheiro, mas ela, por definição, não escala. Escala é a capacidade de uma empresa aumentar suas receitas sem que os custos aumentem na mesma proporção. Se você tiver um consultor, vender todas as suas horas por R 2 e remunerá-lo por R 1, você terá uma margem bruta de 50%. Se você tiver 100 consultores, sua margem bruta continua a mesma.
Se você vende a assinatura de um software por R 2 e o custo do servidor é R 1, você também tem 50% de margem bruta. Agora, se você vender 100 assinaturas, seu custo de servidor não vai aumentar em 100x. Provavelmente seu custo de servidor nem vai mudar. Isso é escala.
O mesmo vale para um vídeo de vendas, por exemplo. O custo operacional de rodar seu vídeo para 1 pessoa é muito parecido com o custo para rodar o mesmo vídeo para 100 pessoas. Talvez em 1.000 o custo continue o mesmo.
Código escala. Mídia escala. Gente não escala. Sempre prefira vender através de vídeos e entregar através de código.
Lucro primeiro
Uma das minhas referências de empreendedorismo é Max Peters, fundador da Adapta. Ele já escalou não uma nem duas, mas três empresas para a casa das dezenas de milhões de faturamento por ano.
A Adapta é uma das startups bootstrap de crescimento mais rápido da história. Isso porque, desde o começo, o Max e seu time já dominavam um canal de vendas extremamente eficiente, que é o marketing de resposta direta.
Com o Tintim não foi muito diferente (obviamente numa escala menor). Somos lucrativos desde nossos primeiros meses e sempre crescemos usando nosso próprio dinheiro. Isso prova que é possível construir e escalar um negócio de tecnologia sem a necessidade de capital externo, e ainda de forma lucrativa.
Caixa é rei
Dá pra crescer botando dinheiro no bolso, mas isso não significa que esse dinheiro deve ser gasto. Até que você consiga juntar uma grana que seja suficiente para bancar seus custos fixos por alguns bons meses, nem pense em distribuir esse lucro para os sócios.
A pandemia veio para mostrar que ninguém sabe o dia de amanhã. Por isso, é recomendável um pouco de prudência. A forma prática de ser prudente é tendo dinheiro em caixa.
Foco no core business, terceirize todo o resto
Eu sempre fui muito chato com não reinventarmos a roda aqui no Tintim. Qualquer solução tecnológica que não gerar valor diretamente para nossos clientes deve ser contratada, e não construída.
“Mas, Moacir, hoje em dia tem IA e está muito mais fácil construir as coisas”. Sim, mas a capacidade de focar continua sendo escassa. Um dia a mais dedicado a construir seu próprio CRM é um dia a menos dedicado a gerar valor para o seu cliente.
Existem exceções? Claro. Talvez o desenvolvimento de soluções operacionais customizadas traga um diferencial competitivo. Mas, como disse, são exceções. Na grande maioria das vezes, comprar/contratar/alugar é muito mais barato do que construir.
Um mercado, um produto, um canal
Ainda falando sobre foco, se você fez sua lição de casa e tem um produto escalável num mercado grande e com dinheiro, você deve concentrar todos seus esforços em esgotar a escala desse produto antes de partir para o próximo.
Existem vantagens operacionais, de custo, de marca, entre outras, que só a escala te proporciona. Sem contar que, financeiramente falando, pequenas otimizações em grandes números causam um resultado absoluto maior do que grandes otimizações em pequenos números.
“Mas, Moacir, não é arriscado apostar num só produto/canal?” Sim, é. Mas, talvez seja mais arriscado tentar fazer várias coisas de uma vez e acabar não fazendo nada direito.
Tudo o que você faz deve ter efeito composto
Fazer as coisas sempre vai dar trabalho. Já que o esforço vai acontecer, vale mais a pena focar em tarefas que tragam um benefício imediato, mas também tragam um benefício futuro.
Exemplo: o custo de gravar uma apresentação comercial é praticamente nulo, mas o retorno pode ser exponencial. Com a gravação do vídeo você consegue impactar outras N pessoas sem nenhum custo a mais. Produzir vídeos para as redes sociais é outro ótimo exemplo. A vida útil de um reels é muito menor que a vida útil de um vídeo no YouTube, portanto, é mais inteligente priorizar vídeos longos, no YouTube.
Dez pessoas excelentes valem mais que cem pessoas boas
Essa eu aprendi lendo o livro A regra é não ter regras, do fundador da Netflix. Um dos grandes ensinamentos do livro fala sobre a capacidade de profissionais “medianos” contaminarem o ambiente e diminuírem a produtividade.
Em um trecho do livro, o autor diz: “...um ou dois indivíduos com desempenho meramente razoável reduzem o desempenho de todos na equipe. Se você tem uma equipe com cinco funcionários incríveis e dois razoáveis, os razoáveis vão minar a energia dos gestores; reduzir a qualidade das discussões em grupo e forçar outras pessoas a fazer parte do seu trabalho, reduzindo a eficiência.”
Por isso, busque sempre contratar os melhores profissionais possíveis e pagar o máximo possível por eles. Se você faz sua lição de casa e tem um produto escalável num mercado grande e com dinheiro, o impacto de um profissional de alto calibre é exponencial. No final, a conta fecha.
Cuide da cultura desde o momento zero
Essa é uma continuação do princípio de cima. Uma pessoa desalinhada culturalmente pode minar um time inteiro de pessoas alinhadas. Nesse caso, é até pior, pois estamos saindo do campo técnico e entrando no campo de valores e princípios.
Desde o começo da empresa, tenha muito claro quais são os comportamentos incentivados e, principalmente, os comportamentos que são intoleráveis. E honre seu compromisso com isso. Desalinhou culturalmente? Rua. Isso é um favor tanto para quem sai quanto para quem fica.
E seja muito diligente nos processos seletivos em relação à cultura. Aqui no Tintim são raras as posições que eu não faço a última entrevista. Essa entrevista serve pra eu tentar descobrir se essa pessoa está alinhada culturalmente com a gente, ou não.
E aí, gostou? Quais princípios você já aplica no seu negócio hoje em dia? Me conta nos comentários.
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💪🏻 O meu objetivo é ajudar profissionais de tecnologia que desejam desenvolver uma visão mais estratégica.
Além disso, pretendo também compartilhar outras coisas, como um pouco dos bastidores da construção de um negócio SaaS, as minhas opiniões e meus aprendizados. A ideia geral é ser uma documentação pública e estruturada dos meus pensamentos e aprendizados ao longo dos anos.
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