O que os analistas financeiros não entendem sobre startups

Há poucos anos eu li um excelente artigo do Terraço Econômico que dizia que o modelo de negócios do Nubank estava fadado ao fracasso. Hoje parece absurdo, mas o argumento era bem lógico à época: o Nubank era uma empresa que fornecia, exclusivamente, serviço de cartão de crédito e que, para crescer no ritmo super acelerado que que apresentava na época (creio que nunca deixou de apresentar inclusive), sua necessidade de capital se tornaria tão grande que ou o Nubank iria falir (pausa para um leve sorriso) ou que seria adquirido por uma outra empresa. Explico:

Emissores de cartão de crédito - me perdoem os operadores dos mesmos - funcionam de forma simples. Eles gastam dinheiro para conseguir o cliente (o famoso CAC) para então dar crédito para ele. O cliente usa o cartão para pagar as suas despesas e mais ou menos 30 dias depois, o cliente realiza o pagamento da fatura. E é aí que entra a tal necessidade de capital por parte do emissor.

O emissor paga primeiro e recebe depois! Ou seja, para cada novo cliente, o emissor tem que, necessariamente, ter dinheiro (caixa - ou capita de giro no jargão) para pagar pelas despesas daquele cliente para somente receber depois (ficou redundante, mas isso é chave para o entendimento). Isso significa que qualquer novo cliente requer, por parte do emissor, caixa. E muitos novos clientes requerem muito mais caixa. E milhões de novos clientes... Bem, o leitor já deve ter entendido até aqui.

A conclusão é lógica: para ter "infinitos" clientes, o Nubank teria que ter caixa infinito! (aqui eu me permito a licença poética de engenheiro que usa "infinito" como sendo sinônimo de número muito grande). Assim sendo, ou o Nubank teria que levantar rounds "infinitos" ou, em algum momento, teria dificuldades tais de caixa que precisaria ser adquirido ou quebraria.

E é aí que o analista financeiro falhou: ele não entendera, à época, que o modelo de negócios de cartões de crédito era um meio, e não um fim, para crescer a empresa.

Sendo uma startup e - como se provou no tempo - ágil na mudança de rota, não demorou para que o Nubank lançasse modelos de negócios que resolvessem - parcial ou totalmente - o problema de caixa: "se o problema é que pagamos primeiro e recebemos depois, então que lancemos um modelo no qual recebamos primeiro, e paguemos depois" (uma versão moderna do "se Mamoé não vai à montanha, a montanha vai a Maomé").

O Nubank, se utilizando da sua então - cara - e enorme base de clientes, lançou a NuConta: o cliente poderia, "da noite para o dia", colocar seu dinheiro na NuConta para, depois, pagar suas despesas. E foi brilhante: agora o Nubank recebia primeiro e pagava depois - ou até nem pagava, pois permitiu também que os clientes transferissem seus fundos de uma conta Nubank para outra conta Nubank sem que o dinheiro sequer saísse da conta corrente do roxinho.

E não foi só isso: mais recentemente o Nubank lançou um seguro de vida! E há modelo de negócio mais cash flow friendly do que seguro de vida? Você paga o prêmio hoje à seguradora e, se tudo der muito errado, ela talvez terá que pagar o valor assegurado daqui a anos!

Ou seja, o que o analista financeiro não havia entendido é que a mudança de modelo de negócios é a o ambiente natural das startups. É onde elas vivem e respiram. Achar que o modelo "insustentável" de cartão de créditos era único e definitivo foi não menos do que ingênuidade. Os gestores do Nubank claramente escolheram cartão de crédito por ser o modelo mais fácil de escalar inicialmente para depois lançar produtos mais interessantes para o negócio. Esquecer que a tecnologia permite essas mudanças de rota e a introdução de novos produtos fez com que aquela análise profunda das finanças da startup se tornasse datada e equivocada. Pobre analista...

Então, aos analistas financeiros, fica talvez a lição: na "nova economia", olhar para BP e DREs é apenas uma parte - muitas vezes menor - da análise. Visão, estratégia e gestão se tornam cada vez mais importantes para fazer predições. Isso sem falar das diferenças que CapEx e OpEx causam para startups (mais isso é tópico para outro textão). Presupor que o que uma startup faz hoje é o que ela fará no futuro é receita para o equívoco.

E, sim, eu sei, ficou muito mais difícil: mas quem foi que disse que vida de analista financeiro é fácil.