Tenho acompanhado esta serie de artigos e vejo o quanto certas jornadas se repetem, o quanto ciclico eh o processo de empreender.
Na minha primeira startup (la se vao quase 30 anos), a incubadora solicitava aos empreendedores que fizessemos o curso EMPRETEC do SEBRAE, e o quanto isso foi importante para estabelecer metodologias para trabalhar o negocio de forma mais sistematizada (p.ex. criando metricas objetivas)
Posteriormente, ao estudar o PMBOK este tambem trazia/dava nomes a acoes/atitudes especificas para melhorar a gestao do negocio.
Enfim, EMPRETEC e PMBOK foram importantes para mim pois "deram nomes ao bois", saindo o "eu acho que" para algo mais tangivel no dia-a-dia.
Dito isso, pedi para o gepeto cruzar as atividades descritas no post com algumas propostas encontradas no PMBOK.
Saude e Sucesso !
A dor sozinha gera reclamação; a dor com tentativas de solução gera orçamento.
O artigo traz uma reflexão sobre a jornada de descoberta do Perfil de Cliente Ideal (ICP) e validação de produto. O autor percebe que ter um problema não significa ter a necessidade (ou urgência) de uma solução nova. Muitas empresas convivem com dores porque o processo atual, mesmo falho, possui mecanismos de mitigação suficientes e a dor não justifica o esforço da mudança. A verdadeira validação ocorre quando se encontram evidências de que o cliente já está gastando tempo ou dinheiro tentando resolver o problema de forma improvisada.
Ao cruzarmos essas descobertas com o PMBOK (especialmente considerando a 6ª edição e os Princípios/Domínios de Desempenho da 7ª edição), percebemos que o autor está executando processos que o PMI (Project Management Institute) considera fundamentais antes e durante a concepção de um projeto.
Aqui está o cruzamento detalhado das lições do artigo com o PMBOK:
1. Needs Assessment (Avaliação de Necessidades) e o Business Case
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No Artigo: O autor conclui que "A pergunta é: O processo atual está ruim o suficiente para justificar uma mudança?". Se não estiver, a solução não tem valor econômico.
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No PMBOK: Todo projeto nasce de uma necessidade de negócio. Antes de um projeto ser iniciado (ou um produto criado), o PMI prega a criação de um Business Case (Caso de Negócio), que é precedido por um Needs Assessment (Avaliação de Necessidades). O PMBOK estabelece que não basta existir um problema; o custo e o esforço do projeto (a solução) devem ser menores que os benefícios gerados. Se a "dor" atual é tolerável, o Business Case não se sustenta e o projeto não deve existir.
2. Princípio de Foco no Valor (PMBOK 7ª Edição)
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No Artigo: Uma previsão com Machine Learning pode ser estatisticamente melhor, mas se a padaria já resolve o problema botando o pão na promoção, a solução tecnológica não entrega valor real perceptível.
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No PMBOK: A 7ª edição do PMBOK foca no Sistema de Entrega de Valor. Projetos não existem para gerar entregáveis (ex: um software preditivo), existem para entregar Valor (ex: aumento de lucro). Se o mecanismo atual do cliente já lida bem com a situação, a nova tecnologia não entrega valor incremental que justifique sua adoção.
3. Coleta de Requisitos e Engajamento de Partes Interessadas (Stakeholders)
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No Artigo: O autor muda sua abordagem. Deixa de usar um "questionário estático" para adotar uma "conversa adaptativa". Ele não pergunta apenas se o problema existe, mas investiga o impacto, a frequência e os mecanismos atuais.
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No PMBOK: Na área de conhecimento de Gerenciamento do Escopo (Coletar Requisitos) e Gerenciamento das Partes Interessadas, o PMBOK recomenda o uso de técnicas interativas (entrevistas, observação, facilitação). Requisitos reais raramente são descobertos com questionários fechados. É preciso entender o ambiente do usuário e o "porquê" por trás de suas ações. O autor aplicou na prática a técnica de Elicitação de Requisitos profunda.
4. Apetite e Tolerância a Riscos (Gerenciamento de Riscos)
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No Artigo: O autor nota que quando sobra pão, a padaria simplesmente ajusta o lote seguinte com base no que sobrou. Existe um "loop de correção".
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No PMBOK: Toda organização tem um Apetite a Risco e um Limite de Tolerância (Risk Appetite / Risk Threshold). A padaria tem tolerância ao risco de sobra de estoque porque já tem uma estratégia de Mitigação de Risco implantada (fazer promoção e reajustar o histórico). Como o risco residual está dentro de limites aceitáveis para o dono da padaria, ele não tem "urgência" de comprar um projeto para eliminar esse risco.
5. Gestão de Mudanças e Prontidão (Change Management)
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No Artigo: O autor percebe que uma empresa só é um bom cliente (ICP) se ela já demonstra ações para resolver a dor (ex: criou uma planilha, destacou um funcionário para a tarefa). Isso mostra urgência.
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No PMBOK: Para que o resultado de um projeto seja adotado, a organização precisa ter Prontidão para a Mudança (Organizational Readiness). Se os stakeholders não sentem urgência ou já estão confortáveis com o status quo, o projeto sofrerá forte resistência na transição. Buscar evidências de que a empresa já tentou resolver o problema indica que há patrocínio (Sponsorship) e vontade política para absorver a solução entregue pelo projeto.
Resumo da Análise
O que o autor do artigo chama de "novo filtro para o ICP", na linguagem do PMBOK seria o equivalente a critérios rigorosos de seleção e iniciação de projetos. Ele está evitando o erro clássico de gerenciamento de projetos de escopo fechado: construir o produto perfeito (a solução de Machine Learning) para um cliente que não tem um Business Case sólido o suficiente para adotá-lo.
É fascinante notar como a investigação de campo chegou, de forma empírica, aos mesmos fundamentos que metodologias globais de gestão, como o PMBOK (do Project Management Institute), consolidam em suas diretrizes.
Não está apenas refinando o ICP; está aplicando conceitos de Análise de Viabilidade (Business Case) e Gestão de Prontidão para Mudança.
A padaria que faz promoções com a sobra do pão é um exemplo perfeito de Tolerância a Riscos. A empresa possui um risco (produzir a mais) e já aplicou uma mitigação (fazer promoção e usar o histórico no dia seguinte). Como esse mecanismo mantém o impacto financeiro dentro de um limite tolerável para eles, o custo e o esforço de implementar uma solução de Machine Learning simplesmente não se pagam.
Sob a ótica do PMBOK, o "Sistema de Entrega de Valor" não se sustenta aí, pois a tecnologia não entregaria um valor incremental que justificasse a mudança de processo.
A mudança de abordagem — de um questionário estático para uma investigação focada no mecanismo de tomada de decisão — é exatamente o que as boas práticas chamam de Elicitação Profunda de Requisitos. Parar de perguntar "o que você quer/sofre?" e passou a observar o "por que" e "como" eles operam no dia a dia.
Ao definir que o cliente ideal é aquele que já tentou criar uma planilha ou destacou alguém para o problema, está mapeando a Prontidão Organizacional para a Mudança (Organizational Readiness). Vender inovação para quem já sofre ativamente e tenta "remendar" o problema significa encontrar um cliente que já tem o patrocínio interno (Sponsorship) e a vontade política necessários para fazer a sua solução dar certo.
O filtro deixou de ser apenas uma busca por quem tem o problema, para se tornar um critério de qualificação de projetos viáveis.
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