Encontrei empresas com o problema. E mesmo assim elas não precisavam da minha solução.
No meu último artigo, terminei com uma mudança importante na forma como estava procurando um ICP.
Parei de perguntar:
“Qual setor precisa de previsão de demanda?”
e comecei a perguntar:
“Em que situação um erro de previsão realmente custa dinheiro?”
Isso melhorou bastante minha investigação.
Mas, continuando as conversas com empresas, percebi que ainda faltava uma variável:
Uma empresa pode ter um problema real e, mesmo assim, não ter urgência suficiente para mudar.
“Às vezes sobra”
Continuei conversando com padarias.
A pergunta inicial era simples:
“Acontece de vocês produzirem mais ou menos produtos do que a demanda pede, e acabar sobrando ou faltando?”
Uma das respostas foi basicamente:
sim, às vezes sobra.
Quando sobra, colocam o produto em promoção.
À primeira vista, parecia um bom sinal.
Existe erro de produção. Existe uma consequência econômica.
Mas continuei perguntando.
Como decidem a produção seguinte?
A resposta mostrou que eles observam o que sobrou e usam isso para ajustar a próxima decisão.
Existe um loop:
produzir → vender → observar → ajustar → produzir novamente
Talvez exista perda.
Mas também existe um mecanismo de correção.
Isso é muito diferente de uma empresa que erra e não consegue fazer nada a respeito.
Outro caso: o processo já funciona
Outra padaria explicou que controla a quantidade produzida para manter os produtos frescos.
Alguns produtos são feitos todos os dias. Outros, dia sim, dia não.
Não havia uma reclamação concreta.
Era simplesmente o processo que eles já utilizavam.
Outra padaria foi ainda mais interessante: disse que usa histórico de vendas para decidir quanto produzir em dias futuros, comparando dias semelhantes.
Nesse caso, já existe um processo quantitativo:
venda → histórico → comparação → decisão
Talvez um modelo de machine learning pudesse melhorar essa decisão.
Mas essa não é a pergunta principal.
A pergunta é:
O processo atual está ruim o suficiente para justificar uma mudança?
Se não estiver, uma previsão estatisticamente melhor pode ter pouco valor econômico.
Então encontrei uma dor de verdade
Em outra conversa, apareceu um problema diferente.
A empresa explicou que os preços dos insumos variam diariamente.
Além disso, trabalham com vários fornecedores.
Acompanhar todos esses preços era difícil.
Agora tínhamos algo mais concreto:
dor → mecanismo → dificuldade operacional
Parecia finalmente um problema que poderia justificar uma solução.
Mas continuei perguntando.
Descobri que eles já estavam:
- conferindo preços diretamente com os fornecedores;
- usando um sistema que já possuíam;
- começando a utilizar uma parte desse sistema dedicada às compras;
- e colocando uma pessoa responsável por essa área.
Ou seja:
o problema existia, mas a empresa já estava tentando resolvê-lo.
E isso mudou completamente minha interpretação.
Não encontrei apenas uma empresa com uma dor.
Encontrei uma empresa agindo sobre a dor.
Talvez o processo novo ainda não seja perfeito. Talvez continue existindo espaço para melhorar.
Mas eu não poderia simplesmente ignorar o fato de que eles já estavam criando uma solução internamente.
Dor não é urgência
Comecei então a separar algumas coisas que antes pareciam uma só.
Uma empresa pode ter:
Dor:
“É difícil acompanhar os preços dos fornecedores.”
Impacto:
“Os insumos mudam constantemente.”
Gap:
“É difícil acompanhar tudo manualmente.”
Mas ainda falta uma pergunta:
Existe urgência para mudar?
E uma das melhores formas de descobrir isso talvez seja observar o que a empresa já fez.
Uma planilha criada especificamente para resolver o problema é evidência.
Uma pessoa contratada para acompanhar aquilo é evidência.
Uma tentativa anterior com outro sistema é evidência.
Uma mudança recente no processo é evidência.
Já:
“Seria interessante.”
é uma evidência muito mais fraca.
Isso mudou meu protocolo
Antes eu queria fazer sempre as mesmas perguntas, na mesma ordem.
Agora estou tentando fazer uma conversa mais adaptativa.
Se alguém diz:
“Às vezes sobra.”
pergunto frequência.
Se diz:
“Toda semana.”
investigo impacto.
Se diz:
“Colocamos em promoção.”
quero entender o tamanho da perda.
Se diz:
“Usamos histórico.”
quero entender como esse histórico entra na decisão.
E se diz:
“Já tentamos uma planilha.”
a próxima pergunta provavelmente é:
“E por que ela não resolveu?”
A resposta anterior deve determinar a próxima pergunta.
Não quero mais preencher um questionário.
Quero descobrir o mecanismo.
Um novo filtro para o ICP
Minha definição de um caso forte está ficando mais específica.
Quero encontrar negócios onde exista:
- erro recorrente ou crítico;
- impacto econômico perceptível;
- dificuldade para corrigir rapidamente;
- processo atual insuficiente;
- alguma tentativa anterior de melhorar;
- alguém responsável pelo resultado.
E existe uma diferença entre isso e um candidato real a piloto.
No piloto, quero observar ação.
Não apenas:
“Parece interessante.”
Mas:
“Pode mandar.”
E depois a pessoa realmente manda.
Nesse ponto, já não estou observando apenas opinião.
Estou observando comportamento.
Ainda não encontrei o ICP
Isso continua sendo importante.
Não concluí que padarias são o ICP.
Não concluí que confeiteiras são o ICP.
Não concluí que floriculturas são o ICP.
Também não concluí que a hipótese está errada.
O que descobri é que meu filtro anterior era fraco.
“Tem o problema?” não é suficiente.
Agora quero descobrir:
“O problema é importante o bastante para que a empresa esteja tentando mudá-lo?”
Talvez o melhor cliente não seja aquele que simplesmente tem uma dor.
Talvez seja aquele que:
tem uma dor importante, já tentou resolvê-la, ainda não conseguiu resolver suficientemente bem e está disposto a agir.
Essa é a hipótese que quero testar agora.